Ist Lotta in der verbotenen Küche? Und was hat das mit Leistungsbeurteilungen zu tun?
Unsere Katzen dürfen nicht in die Küche. Eigentlich eine ziemlich klare Regel, aber Lotta sieht das offenbar etwas anders.
Frech sitzt sie auf der Dampfabzugshaube und schaut mich an, als wollte sie sagen: «Und? Ich bin doch gar nicht IN der Küche!» 😄
Streng genommen hat sie vielleicht sogar recht. Oder eben nicht.
Eine Frage der Perspektive. Und der Beurteilungskriterien.
Das hat mich an eine Erfahrung aus meiner langjährigen Führungstätigkeit erinnert. Eine, bei der ich mich ernsthaft gefragt habe, wie fair unsere Leistungsbeurteilungen eigentlich sind.
Wenn die Verteilung wichtiger wird als die Leistung
Ich führte damals ein Team von gerade einmal vier Mitarbeitenden. Vier Menschen, deren Leistung, Stärken und Entwicklung ich aus eigener Erfahrung beurteilen konnte.
Trotzdem war ich verpflichtet, mindestens einmal ein «Needs Focus» zu vergeben.
Nicht aufgrund meiner eigenen Einschätzung, sondern weil es die vorgegebene Verteilung verlangte.
Vier Menschen. Und mindestens einer musste schlechter abschneiden. Was sagt eine solche Bewertung dann eigentlich noch über die tatsächliche Leistung aus?
Ich empfand das damals als unfair. Vor allem gegenüber der betroffenen Person, aber auch gegenüber meiner Verantwortung als Führungskraft, die Leistung differenziert und nachvollziehbar beurteilen wollte.
Natürlich braucht es klare Erwartungen und ehrliches Feedback. Und selbstverständlich sind nicht alle Leistungen immer gleich gut. Aber was, wenn alle vier Mitarbeitenden ihre Erwartungen erfüllen?
Muss dann trotzdem jemand ein «Needs Focus» erhalten, nur damit die Verteilung stimmt?
Was sagt eigentlich die Forschung?
Die Frage, ob erzwungene Leistungsbewertungen tatsächlich zu besseren Ergebnissen führen, beschäftigt auch die Wissenschaft. Die Erkenntnisse sind durchaus aufschlussreich.
Mehr Stress, aber nicht mehr Leistung
Eine Laborstudie von Cardinaels und Feichter (2021), veröffentlicht im Journal of Accounting Research, untersuchte erzwungene und frei vergebene Leistungsbewertungen. Bei einer kreativen Aufgabe führten erzwungene Bewertungen weder zu höherer Leistung noch zu grösserer Anstrengung. Sie verursachten jedoch mehr Stress. Zudem spiegelten die Bewertungen die tatsächliche Kreativität der Teilnehmenden weniger gut wider.
Wenn gute Mitarbeitende das Unternehmen verlassen
Eine Untersuchung von Brittany Bond, online 2025 in Management Science veröffentlicht, zeigt eine weitere mögliche Konsequenz: In einem multinationalen Unternehmen hatten Mitarbeitende, deren Spitzenbewertung aufgrund einer vorgegebenen Obergrenze heruntergestuft wurde, eine mindestens 34 Prozent höhere Wahrscheinlichkeit, freiwillig zu kündigen.
Hier ging es zwar um die Begrenzung von Spitzenbewertungen und nicht um ein erzwungenes «Needs Focus». Die Frage, was passiert, wenn eine Bewertung nicht der tatsächlichen Leistung entspricht, ist jedoch ähnlich.
Auch Feedback ist nicht automatisch hilfreich
Eine Metaanalyse von Kluger und DeNisi (1996) zeigte, dass Feedback die Leistung im Durchschnitt verbesserte, bei mehr als einem Drittel der untersuchten Interventionen jedoch verschlechterte.
Entscheidend ist also nicht nur, dass wir Feedback geben, sondern auch, wie wir es tun.
Allerdings gibt es auch andere Ergebnisse.
Ein Laborexperiment von Berger, Harbring und Sliwka (2013) zeigte unter bestimmten Bedingungen eine um 6 bis 12 Prozent höhere Produktivität bei erzwungener Leistungsdifferenzierung. Wenn die Teilnehmenden jedoch die Möglichkeit hatten, einander zu sabotieren, konnten sich negative Effekte zeigen.
Die Forschung liefert somit kein pauschales Urteil gegen Leistungsbeurteilungen.
Sie zeigt vielmehr, dass deren Wirkung stark vom Kontext, der Art der Tätigkeit und der Ausgestaltung des Systems abhängt.
Gleiche Kriterien bedeuten nicht automatisch faire Ergebnisse
Für mich liegt genau hier der entscheidende Unterschied.
Einheitliche Kriterien können helfen, Beurteilungen nachvollziehbar und vergleichbar zu machen.
Eine erzwungene Verteilung hingegen setzt voraus, dass sich die Leistungen innerhalb einer Gruppe auf bestimmte Bewertungskategorien verteilen müssen.
Gerade bei kleinen Teams kann das problematisch werden.
Gleiche Kriterien bedeuten nicht automatisch faire Ergebnisse. Eine erzwungene Verteilung kann dazu führen, dass nicht die tatsächliche Leistung, sondern die vorgegebene Quote über eine Bewertung entscheidet.
Was, wenn alle vier Mitarbeitenden ihre Erwartungen erfüllen? Oder sogar übertreffen?
Muss dann trotzdem jemand schlechter beurteilt werden, nur damit die Statistik stimmt?
Und was macht das mit Motivation, Vertrauen und Zusammenarbeit?
Ich bin überzeugt, dass gute Führung mehr verlangt, als Menschen in vorgegebene Kategorien einzuordnen.
Sie verlangt, genau hinzuschauen. Unterschiede wahrzunehmen. Leistung anzuerkennen. Und dort, wo Entwicklung notwendig ist, ehrlich und konstruktiv zu begleiten.
Fairness bedeutet für mich nicht, alle gleich zu beurteilen. Sondern alle nach klaren und nachvollziehbaren Kriterien zu beurteilen.
Und was hat das mit Coaching zu tun?
Heute begegne ich dem Thema Beurteilung aus einer anderen Perspektive.
Auch im ADHS-Coaching spielt die Frage nach Beurteilungen eine wichtige Rolle. Nicht nur durch andere, sondern auch durch uns selbst.
Wie oft messen wir uns an Erwartungen, die wenig mit unseren individuellen Stärken und Voraussetzungen zu tun haben?
Und wie häufig versuchen wir, in ein System zu passen, statt zu hinterfragen, ob das System überhaupt zu uns passt?
Umso wichtiger finde ich es, zwischen tatsächlicher Leistung und unseren Vorstellungen davon zu unterscheiden, wie Leistung auszusehen hat.
Vielleicht sollten wir weniger darüber diskutieren, in welche Kategorie ein Mensch gehört – und öfter darüber, ob unsere Kategorien den Menschen überhaupt gerecht werden.
Denn Menschen sind keine Normalverteilung.
Und Lotta?
Die ist vermutlich überzeugt, dass sie sämtliche Regeln eingehalten hat. Schliesslich sitzt sie ja nicht IN der Küche, sondern darüber.
Eine Normalverteilung würde sie vermutlich ohnehin nicht akzeptieren. 😉
Wissenschaftliche Quellen
Cardinaels, E. & Feichter, C. (2021). Forced Rating Systems from Employee and Supervisor Perspectives. Journal of Accounting Research, 59(5), 1573–1607. https://doi.org/10.1111/1475-679X.12388
Bond, B. M. (2026). Cut to the Curve: Underrecognition and Talent Loss from Forced Ranking in a Multinational Firm. Management Science, 72(4), 3487–3507 (online veröffentlicht 2025). https://doi.org/10.1287/mnsc.2023.01204
Kluger, A. N. & DeNisi, A. (1996). The Effects of Feedback Interventions on Performance: A Historical Review, a Meta-Analysis, and a Preliminary Feedback Intervention Theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254–284. https://doi.org/10.1037/0033-2909.119.2.254
Berger, J., Harbring, C. & Sliwka, D. (2013). Performance Appraisals and the Impact of Forced Distribution – An Experimental Investigation. Management Science, 59(1), 54–68. https://doi.org/10.1287/mnsc.1120.1624
Über mich
Ich bin Sandra Mäusli, ADHS Coach für Erwachsene und Professionals.
In meiner Arbeit begleite ich Menschen dabei, ihre Stärken besser zu verstehen, individuelle Strategien zu entwickeln und ihren Alltag mit mehr Klarheit, Struktur und Selbstvertrauen zu gestalten.
Mit meinen Artikeln möchte ich dazu beitragen, dass ADHS besser verstanden wird – von Betroffenen, ihrem Umfeld und der Arbeitswelt.
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Ich bin überzeugt, dass nachhaltige Veränderung nicht mit mehr Druck beginnt, sondern mit mehr Verständnis.
Wenn du dich in diesem Artikel wiedererkennst oder mehr über mein Coaching erfahren möchtest, freue ich mich, dich kennenzulernen.
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